Mapowanie strumienia wartości (ang. Value Stream Mapping – VSM)

W tym artykule wyjaśniamy pojęcie mapowania strumienia wartości (ang. Value Stream Mapping, VSM) oraz pokazujemy na przykładzie jak można stosunkowo szybko zrobić użytek z tej wiedzy.

Mamy nadzieję, że po lekturze artykułu metoda VSM będzie dużo mniej tajemnicza. Jednak gdyby w którymś momencie teoria stawała się zbyt przytłaczająca, można przejść do rozdziału „Tworzenie mapy strumienia wartości – czyli jak to właściwie zrobić?” a dopiero potem wrócić po wiedzę teoretyczną.

Czym jest Value Stream Mapping?

Mapowanie strumienia wartości jest graficznym narzędziem pozwalającym zobrazować i zanalizować ważne elementy procesów (głównie produkcyjnych, chociaż nie tylko – patrz późniejszy przykład). Umożliwia przygotowanie obrazu tego, w jaki sposób zamówienia, informacje, materiały i inne elementy przepływają przez przedsiębiorstwo, żeby ostatecznie wytworzyć to, czego Klient oczekuje. Czyli innymi słowy – wytworzyć to, za co Klient będzie chciał zapłacić.

Value Stream Mapping umożliwia szybką i jasną identyfikację wielu informacji, m.in.:

1. sposobu oraz organizacji danego procesu,
2. ilości wartości dodanej (ang. value added) w całym procesie oraz poszczególnych jego częściach,
3. strat/marnotrawstwa (ang. not value added)
4. informacji wpływających do oraz wypływających z danego procesu,
5. częstotliwości informacji oraz jej rodzaju (kanban, informacja werbalna, informacja elektroniczna, instrukcja),
6. taktu danego procesu,
7. buforów czasowych i materiałowych,
8. ilości w danej jednostce miary (ilość sztuk, sekund),
9. ilości zasobów ludzkich w danym procesie.

Dzięki tej technice można wykluczyć czynności zbędne w procesie produkcyjnym, określić korzyści przy wdrożeniu stanu przyszłego, a co więcej możemy dostosować proces do poziomu zamówień Klienta. Parametrem wyjściowym jest takt, który wynika z zapotrzebowania Klienta na produkty oraz określa czas realizacji następnych etapów procesu.

Przeczytaj również: Krajowy System e-Faktur KSeF – jak działa i co zmieni elektroniczna faktura ustrukturyzowana?

Stworzenie mapy strumienia wartości wymaga identyfikacji „marszruty produkcyjnej” wyrobu od dostawcy materiału do ostatecznego odbiorcy. Następnie graficznie przy pomocy kartki papieru oraz ołówka (bazując na standardowych symbolach) pokazuje się każdy z procesów wykonywanych w przepływie materiałów i informacji. W dalszej kolejności należy naszkicować tzw. mapę stanu przyszłego, obrazującą oczekiwany kształt strumienia wartości w danym procesie produkcyjnym. Cykliczne powtarzanie tych działań stanowi istotne narzędzie zdobywania wiedzy o procesach zachodzących w przedsiębiorstwie, zarówno przez menedżerów jak i pracowników. W dalszej kolejności prowadzi to do ograniczenia źródeł marnotrawstwa najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa, tj. czasu, materiału i pieniędzy.

W efekcie powstaje obraz czynności technologicznych i organizacyjnych, które składają się na gotowy produkt. Z jednej strony pozwala na sprecyzowanie przepływu informacji między działem A i B. Z drugiej, obrazuje proces widziany jest „oczami Klienta” ponieważ zawiera wszystkie działania związane z dostarczeniem wartości Klientowi, a uzyskanie takiej perspektywy Klienta w procesie analizy przepływów produkcyjnych zapewnia eliminację wybiórczości opisu. Jest to istotne, ponieważ często w praktyce można spotkać się z działaniami, których doskonalenie może nie przynieść spodziewanych efektów w skali całej organizacji.

Przeczytaj również: Jak się przygotować, aby się nie ugotować (w kotle danych z produkcji)?

Kto i kiedy na to wpadł (+niespodzianka)?

Według większości źródeł, technika mapowania strumienia wartości powstała w roku 1980 zaś jej twórcami są Taiichi Ohno i Shigeo Shingo, którzy pracowali dla firmy Toyota. Rzeczywiście, to dzięki nim w Toyocie ta właśnie metoda została precyzyjnie zdefiniowana, opisana a potem z sukcesem używana i rozpropagowana szerzej (patrz książka Learning to See, napisana przez Johna Shooka i Mike’a Rothera).

Warto jednak wiedzieć, że już w roku 1915 niejaki Charles E. Knoeppel napisał książkę pt. Installing Efficiency Methods, w której pojawiają się diagramy przypominające VSM.

Co jeszcze ciekawsze, tę książkę sprzed ponad 100 lat można dzisiaj leganie przeczytać (a nawet wysłuchać) pod tym linkiem: https://archive.org/details/installingeffici00knoe/page/n3/mode/2up.

Technika służąca do eliminacji strat w procesie produkcyjnym początkowo nazywana była mapowaniem przepływu materiału i informacji (ang. Material and Information Flow Mapping).

Przeczytaj również: Krajowy System e-Faktur KSeF – jak działa i co zmieni elektroniczna faktura ustrukturyzowana?

Cele mapowania strumienia wartości

Głównymi celami VSM są:

• ukazanie powiązań między przepływami materiału i informacji przetwarzanych w poszczególnych procesach,
• zidentyfikowanie problemów i marnotrawstwa w strumieniu,
• zbudowanie systemu zarządzania procesem realizacji zlecenia,
• zdefiniowanie zasad obsługi klientów, planowania, zaopatrywania i zarządzania zapasami,
• stworzenie zarówno krótkoterminowego jak i długoterminowego planu doskonalenia,
• zbudowanie strategii produkcyjno-logistycznej,
• wprowadzenie przepływu dodającego wartość, aby przygotować organizację do wdrożenia programu działań naprawczych np.: Six Sigma.

Przeczytaj również: Krótki przewodnik po systemach zarządzania jakością w firmach produkcyjnych

Z jakich etapów składa się VSM?

Tworzenie mapy strumienia wartości powinno odbywać się w formie warsztatu, który gromadzi osoby odpowiedzialne za poszczególne etapy przepływu, od sprzedawcy produktu lub usługi po księgową, która księguje wpłatę za dany towar lub usługę.

Metoda VSM jest procesem składającym się z trzech etapów:

1. Diagnoza stanu istniejącego (Value Stream Analysis – VSA) – analiza stanu obecnego strumienia wartości (stworzenie mapy stanu obecnego).
2. Stworzenie wizji stanu przyszłego (Value Stream Design – VSD) – budowa docelowego stanu strumienia wartości.
3. Opracowanie planu doskonalenia (Value Stream Work Plan – VSP) – plan doskonalenia i wdrożenia rozwiązań.

Przeczytaj również: Konfigurator produktów w systemie ERP 4FACTORY

Value Stream Analysis (VSA)

Pierwszy etap mapowania strumienia wartości rozpoczyna się od wybrania procesu, który zostanie poddany mapowaniu, dokładnej jego analizy, a następnie budowy mapy wszystkich operacji i czynności w procesie. W efekcie końcowym powstaje mapa stanu obecnego.

Value Stream Design (VSD)

Etap ten polega na analizie mapy stanu obecnego w celu identyfikacji wszystkich czynności niedodających wartości, a następnie usprawnienie lub całkowite ich usunięcie. W efekcie powstaje nowa mapa procesu. Przy jej budowie wykonuje się listę wszystkich czynności koniecznych do wprowadzenia proponowanych zmian. W wyniku tych działań otrzymujemy nową mapę, którą należy przeanalizować w zakresie realizacji oraz możliwych kolejnych działań niedodających wartości. Czynność tą należy prowadzić do momentu, gdy proces będzie możliwy i złożony głównie z działań dodających wartość oraz tych niedodających wartości, lecz koniecznych w procesie. W efekcie końcowym otrzymujemy mapę stanu przyszłego.

Value Stream Work Plan (VSP)

Ostatni etap polega na zapisaniu planu działań i przedstawieniu go kierownictwu, aby następnie móc wdrożyć opracowany plan. Ma on na celu pokazanie, które projekty muszą zostać zrobione, żeby móc przejść ze stanu obecnego do stanu oczekiwanego. Plany działania powinny być przeglądane w regularnych odstępach czasowych, żeby kontrolować postępy oraz sprawdzać, czy konieczne działania są wykonywane i zakończone. Przeglądy pozwalają wskazać komplikacje i bariery, które (jeżeli nie zostaną pokonane) mogą opóźnić w czasie lub uniemożliwić wykonanie planowanych działań. Przeglądy są okazją dla kierownictwa do wspierania i zaangażowania się w proces doskonalenia.

Przeczytaj również: Przemysł wysokiej technologii – cechy, podział, czynniki lokalizacji, sytuacja w Polsce

Jakie są korzyści wynikające z zastosowania VSM?

Można wymienić szereg zalet wdrożenia tego narzędzia dla organizacji, które pomaga w usprawnianiu procesów, a mianowicie:

• jest to proste narzędzie, które pozwala na zrozumienie przepływu osobom na wszystkich szczeblach organizacji,
• dostarcza maksymalnej ilości informacji o danym procesie,
• daje pogląd na straty/marnotrawstwo, które występuje w procesach
• pomaga objąć punktem widzenia więcej niż tylko jeden poziom procesu,
• umożliwia dostrzeżenie źródeł marnotrawstwa,
• ukazuje powiązanie lub jego brak, pomiędzy przepływem informacji, a przepływem materiału – VSM jest jedynym narzędziem obejmującym swoim „spojrzeniem” istotny dla procesu przepływ informacji,
• umożliwia wykrycie operacji nie przynoszących wartości dodanej
• wspiera zrozumiałe komunikowanie pomysłów związanych z przyszłym stanem,
• pomaga kierować projekty doskonalące ku właściwym okazjom, co przekłada się na udoskonalenia najbardziej wpływające na osiągi i przepływ,
• VSM wspomaga dobór narzędzi właściwych do osiągania wizji przyszłego stanu (np. obniżenia czasu realizacji zamówień czy ustalenia optymalnych stanów zapasów) – otrzymania największych efektów,
• dostarcza też planu implementacji,
• gromadzi i łączy różne idee i techniki związane z systemem Lean Manufacturing.

Tworzenie mapy strumienia wartości – czyli jak to właściwie zrobić?

No dobrze, spróbujmy zatem pokazać na przykładzie jak zbudowanie mapy przepływu wartości (jako materiału źródłowego do planowania późniejszych działań optymalizacyjnych czy naprawczych) może wyglądać.

Zanim zaczniemy budować swój pierwszy VSM, zastanówmy się, jaki konkretnie proces chcielibyśmy udokumentować. Pamiętajmy o zasadzie – jeden proces to jedna mapa. Na jednej mapie VSM pokażmy proces lub procesy, które wymagają tych samych kroków/czynności.

Ja postanowiłem spojrzeć w tym celu bardziej na swoje, projektowe podwórko (niż próbować odwzorowywać jakiś proces produkcyjny któregoś z naszych Klientów) i pochylić się nad procesem obsługi zgłoszeń suportowych trafiających do teoretycznej firmy IT zajmującej się wdrożeniami systemów informatycznych.

Przeczytaj również: Odchylenia od cen ewidencyjnych wyrobów gotowych

 Krok 1 – wizualizacja Klienta oraz jego potrzeb w VSM

To pierwszy i najważniejszy element w VSM. Klient powinien być w układaniu naszej mapy zawsze na pierwszym miejscu. Zazwyczaj symbol Klient umieszczany jest w prawym górnym rogu mapy. Opisujemy najpierw jego średnie zapotrzebowanie (lub jego przedział) na nasze produkty czy usługi. Proces zaczynamy i zawsze kończymy na Kliencie.

Krok 2 – zmapuj podstawowe kroki w procesie strumienia wartości

Ten krok polega na określeniu głównych czynności, które muszą się zadziać (zostać wykonane) by produkt lub usługa zostały wyprodukowane/zrealizowane. Zazwyczaj na mapie umieszczamy ich od 5 do 9 (gdzie ta górna granica nie powinna być przekraczana). Jeśli kroków jest więcej – być może warto pomyśleć o podziale procesu na podprocesy (w kontekście budowania mapy wartości).

Krok 3 – zebranie danych i wypełnienie nimi „skrzynek” (ang. data boxes) na mapie

W tym kroku kumuluje się zarówno pewna elegancja jak i główna trudność stosowanej metody. Musimy bowiem zebrać reprezentatywne i realne/prawdziwe dane odnośnie naszego procesu. Na ich podstawie wyliczany będzie potem główny wskaźnik metody, jak również podejmowane potem decyzje czy i co chcemy z analizowanym procesem zrobić.

To naprawdę kluczowe, by dobrze zdiagnozować na tym etapie wszystkie luki oraz występujące w procesie wąskie gardła.

Do mapy VSM powinny zostać wprowadzone przynajmniej poniższe dane:

• FTE – Full Time Employee, liczba pracowników zaangażowanych w danym kroku procesu,
• Cycle time – czas procesowania jednostki (w przypadku naszego przykładu – jednego zgłoszenia od Klienta). Jest to ważny element mapowania strumienia wartości,
• RFT – Right First Time, czyli jaki procent zgłoszeń jest „przeprocesowanych” i przekazywanych do kolejnego kroku w procesie bez żadnych problemów,
• Batch size – generalnie: liczba paczek wchodzących do danego kroku procesu za jednym razem. Proces może być zaprojektowany w taki sposób, że zgłoszenia od Klienta dotyczące tych samych „źródeł programistycznych” są grupowane i rozwiązywane razem,
• Up Time – w tym parametrze zapisujemy ile procent czasu pracownik czy maszyna jest w „trybie produkcyjnym”. Np. pracownik dostępny przez 8 godzin jest produktywny przez 7g 15min (po odjęciu czasu przerw).

Powyższą listę można oczywiście rozszerzyć, jeśli w naszym procesie powinniśmy zwrócić szczególną uwagę na jeszcze inne jego aspekty związane ze specyfiką analizowanych aktywności. Równoległym krokiem jest sprecyzowanie przepływu informacji (i oznaczenie go na mapie).

Krok 4 – umieść na mapie strumienia kroki poboczne występujące w procesie

No właśnie… gdyby proces był zawsze płynny, miał kilka dobrze zdefiniowanych kroków i nie pojawiały się w nim żadne odstępstwa – całe to nasze mapowanie nie byłoby potrzebne.

W codziennym życiu natomiast zawsze czegoś brakuje, o pewne informacje musimy się dopytać, gdzieś zadzwonić/napisać maila czy szukać dodatkowych zasobów, gdyż niespodziewanie nastąpił „wysyp zgłoszeń od Klientów”.

A to wszystko zajmuje czas.

W tym kroku powinniśmy zaznaczyć na mapie VSM te wszystkie elementy, gdzie np. Klient nie uzupełnił ważnej informacji i trzeba ją jeszcze pozyskać, nie jesteśmy pewni czy dane zgłoszenie powinno trafić do osoby XY i należy wykonać dodatkowe rozpoznanie, itd.

Te wszystkie akcje należy opisać dokładnie w formie tzw. wybuchających gwiazd (ang. starburst).

W ten sposób pokazuje się luki w procesie i prawdopodobne obszary do naprawy czy optymalizacji.

Krok 5 – pokaż poziom zapasów (ważne w procesie produkcyjnym)

Kolejnym, ważnym elementem VSM jest oznaczenie na mapie, jaki jest nasz poziom tzw. „backlogu” (w produkcji interpretowany jako zapasy). Tym terminem często określa się pracę w toku w usługach, czyli np. ilość spraw/zgłoszeń/aktywności, które nie zostały przez nikogo podjęte w ciągu dnia (ogólnie: w ciągu ustalonej jednostki czasu) i czekają na swoją kolej. Jeśli tak rozumiany backlog stale utrzymuje się na wysokim poziomie, jest to ważny sygnał dla odpowiedzialnego za dany proces, że występuje w nim problem.

Na mapie VSM „backlog” oznaczany jest symbolem trójkąta.

Krok 6 – linia czasu w Value Stream Mapping

Wreszcie nadchodzi moment, w którym na tworzonej mapie powinniśmy pokazać ile czasu trwa dana czynność oraz jakie są przestoje pomiędzy poszczególnymi krokami procesu. Rysujemy zatem w dolnej jej części linię czasu (ang. timeline).

Źródłem przestojów w procesach może być bardzo wiele rzeczy. W przypadku naszego przykładu, przestoje mogą występować na przykład wtedy, jeśli dwa następujące po sobie kroki są wykonywane przez inne działy (nierzadko pracujące w odrębnej lokalizacji geograficznej).

Naprzemiennie wpisujemy:

• Value Added Time, czyli czas cyklu (dolna oś czasu = dół)
• oraz przestoje (czasy oczekiwania) między poszczególnymi krokami w procesie (w części wznoszącej = góra).

W ten sposób powstał nam ostatecznie kompletny przykład mapy strumienia wartości z odzwierciedleniem czasu przejścia przez proces.

Krok 7 – oblicz Value Added Time vs. Total Lead Time

Ten krok to swoiste podsumowanie (w zakresie liczbowym) informacji, które znalazły się na naszej mapie.

Najpierw sumujemy wszystkie czasy cykli (Value Added Time), czyli tego za co płaci Klient i co ma dla niego wartość.

Potem zsumujmy Total Lead Time czyli całkowity czas trwania procesu (wszystkie wartości z osi). To czas, który nasz Klient odczuwa.

Następnie Value Added Time należy podzielić przez Total Lead Time. Wynik pokaże nam, ile procent trwania całości procesu zajmuje to, co Klient postrzega jako ważne dla niego (procent wartości z punktu widzenia Klienta).

Value Added Time Ratio = (Total Cycle Time / Total Lead Time) x 100%

1285 min 2160 min*100% =  59%

W naszym przykładzie tylko 59% czasu jest poświęcone na czynności, które dodają wartość klientowi. Klient czeka na rozwiązanie zgłoszenia średnio 2160 minut, podczas gdy nasz proces powinien być zakończony w 1285 min. Zdecydowanie widać jest zatem przestrzeń do poprawy. Być może zaskakującą informacją będzie, że powyższe jest w sumie bardzo dobrym wynikiem. Są źródła, które mówią, że średnio tylko do 5% czasu to tzw. Value Added Tasks. Dzięki zastosowaniu VSM można to stosunkowo prosto pokazać.

Skuteczność techniki VSM

Na zakończenie chciałbym jeszcze wymienić najważniejsze czynniki które mają wpływ na powodzenie wykorzystania metody mapowania strumienia wartości:

• wykorzystanie pracy zespołowej
• użycie właściwych narzędzi na każdym etapie tworzenia map(y)
• zapisywanie pomysłów stworzonych podczas analizy
• ustalenie wzajemnych powiązań między elementami występującymi w mapowanym procesie
• użycie zrozumiałych i jasnych dla wszystkich znaków
• wypracowanie pomysłu na wdrożenie zmian

Przeczytaj również: Rozwiązywanie konfliktów w zespole

Jak użyć mapowania procesu do jego poprawy? Jak skorzystać z mapy strumienia wartości?

Po pierwsze: zacznijmy od sprawdzenia, czy mamy odpowiednią liczbę ludzi w zespole. W krokach gdzie wystąpił największy „backlog„, z dużym prawdopodobieństwem brakuje ludzi lub pracownicy nie są odpowiednio przeszkoleni.

Po drugie: przyjrzyjmy się kolejno poszczególnym „wybuchającym gwiazdom” i zacznijmy zadawać pytania:

• Dlaczego zdarzają się nietrafne przypisania osób odpowiedzialnych za rozpatrzenie danego zgłoszenia?
• Co zrobić by zmniejszyć prawdopodobieństwo, że informacje otrzymywane od Klientów są niekompletne?
• Jak uniknąć sytuacji w których przygotowane rozwiązania są nie (w pełni) skuteczne?

Bądźmy dociekliwi. Szukajmy prawdziwych powodów i szczerych odpowiedzi.

Po trzecie: spójrzmy na proces i jego kroki z punktu widzenia Klienta. Za co tak naprawdę Klient płaci?  Co jest dla niego czynnością dodającą wartość, a co marnotrawstwem?

Po czwarte: przygotujmy listę akcji do podjęcia, które mają pomóc w usprawnieniu procesu.

Na koniec możemy przejść do ostatniego etapu i zbudować idealną, przyszłą mapę procesu.

 Na zakończenie…

…mam nadzieję, że artykuł był pomocny i zachęci do stosowania w praktyce metody VSM.

Powodzenia w dążeniu do doskonałości procesów!

Podczas tworzenia artykułu korzystałem z internetowej Encyklopedii Zarządzania oraz materiałów Instytutu Kształcenia Menedżerów Jakości.

Autor:

Dowiedz się więcej o rozwiązaniach DSR 4FACTORY

Przeczytaj także:

Jak prawidłowo zorganizować miejsca pracy czyli zasady 5S w przedsiębiorstwach?

Dlaczego harmonogramowanie jest tak krytyczne?

Zrozumienie zasad Lean Manufacturing czyli odchudzanie produkcji

ERP i CRM. Co to jest? Jakie są kluczowe różnice i korzyści?

Business Intelligence w przemyśle produkcyjnym

Nagła zmiana planów. Jak wdrożenie systemu APS 4FACTORY pomaga firmie produkcyjnej utrzymać stabilność?

Rozwiązywanie konfliktów 

Systemem klasy ERP 

Pareto

Autor: Piotr Słowiński

Project Manager PMP® DSR S.A. z 15 -letnim doświadczeniem we wdrażaniu rozwiązań ERP 4FACTORY (QAD); w DSR S.A. od 10 lat pracuje na stanowisku Starszego Kierownika Projektów. Certyfikat PMI PMP® zdobyty w roku 2012. Ponad 50 projektów implementacyjnych dla Klientów DSR (wdrożenia i upgrade'y systemu ERP 4FACTORY oraz wszystkich rozwiązań z oferty DSR 4FACTORY w wielu różnych konfiguracjach). Doświadczenie w prowadzeniu projektów w zespołach od kilku do kilkudziesięciu osób.