Skontaktuj się z nami:
e-mail: dsr@dsr.com.pl    |    Tel: 71 889 05 60

Jak zapobiec kolejnemu niedoborowi półprzewodników w branży motoryzacyjnej?

28 lipca 2021

W naszym poprzednim artykule (tutaj) omówiliśmy w jaki sposób branża motoryzacyjna musi, wyciągając wnioski z niedoboru półprzewodników, poprawić zarządzanie podstawowymi procesami łańcucha dostaw, gdyż w przeciwnym razie znajdzie się w kolejnym kryzysie związanym z niedoborami. Jedną z przyczyn obecnych braków są niewystarczające informacje prognostyczne, aby zapewnić odpowiednie planowanie dla typowego dla produkcji półprzewodników 22-tygodniowego okresu realizacji zamówienia. Aby w przyszłości zminimalizować wpływ podobnych zakłóceń w funkcjonowaniu łańcucha dostaw, firmy muszą upewnić się, że wnioski wyciągnięte z obecnych problemów posłużą do usprawnienia procesów logistycznych i lepszego zarządzania ryzykiem. Punktem wyjścia jest rozpoznanie i zarządzanie długimi czasami realizacji dostaw i dostępnością krytycznych części.

Identyfikacja długich terminów realizacji zamówień w celu uzyskania dokładniejszych prognoz i zrównoważenia łańcucha dostaw

Horyzont czasowy planowania firm OEM (ang. Original Equipment Manufacturer) z branży motoryzacyjnej wynosi zazwyczaj od 26 do 52 tygodni na dostarczanie informacji prognostycznych dostawcom Tier 1. Niestety, pełne informacje planistyczne rzadko są przekazywany do najniższych poziomów łańcucha dostaw. Dostawcy Tier 1 i 2 zazwyczaj przekazują tylko część planu producentów OEM, który może wynosić jedynie 8 tygodni. Dlaczego? Stwierdziliśmy, że organizacje te nie ufają swoim danym planistycznym z kilku powodów:

  • Do sprawdzenia zmian w danych prognostycznych dostarczonych przez odbiorcę wykorzystywane są jedynie „ręczne” narzędzia i procesy analityczne
  • Dostawcy i odbiorcy nieefektywnie zarządzają zapasami i nie mają pełnego wglądu w stany zapasów w łańcuchu dostaw, a zwłaszcza zapasów utrzymywane przez dostawców niższego rzędu
  • Strach przed niewystarczającą ilością części posiadanych w magazynie i spowodowaniem przestoju w produkcji (nikt nie chce być osobą, która wstrzymuje produkcję!)
  • Zbyt wolne, „ręczne” przekazywanie informacji dotyczących wymagań popytowych do dostawców

W skrócie, przedsiębiorstwa produkcyjne nie wykorzystują odpowiednio systemów ERP 4FACTORY i możliwości komunikacji elektronicznej z dostawcami w dół łańcucha dostaw. Długoterminowe planowanie jest krytyczne dla dostawców niższego szczebla do mądrego planowania i zakupu materiałów. Bez pełnego, wspólnego planowania, dostawcy niejednokrotnie muszą zgadywać, co zamówić i jak najlepiej przydzielić swoje zasoby produkcyjne. Gdy w łańcuchu dostaw zgaduje się nieprawidłowo na każdym jego poziomie, niedobory części nieuchronnie prowadzą do zakłóceń produkcji i wzrostu kosztów.

Dlaczego w dzisiejszych, cyfrowych czasach przepływ informacji w dół łańcucha dostaw trwa tak długo?

Po pierwsze, należy określić najdłuższy czas realizacji zamówienia w łańcuchu dostaw. Całkowity czas jest sumą czasów realizacji dostaw na każdym poziomie. W przypadku półprzewodników, czas realizacji zamówienia wynosi od 22 do 26 tygodni. Określenie czasu realizacji jest istotnym procesem, wymagającym regularnych przeglądów i aktualizacji w celu dostosowania informacji o czasie realizacji w oparciu o aktualne warunki rynkowe. Stwierdziliśmy, że większość organizacji nie posiada w swoich systemach zarządzania jasno zdefiniowanego procesu określania czasu realizacji. Ponadto, przegląd czasów realizacji zamówień pod kątem ryzyka wstrzymania produkcji często nie jest przeprowadzany systematycznie.

Następnie, jeśli EDI (ang. Electronic Data Interchange) jest wdrożone na każdym poziomie łańcucha dostaw, przekazanie informacji o wymaganiach dotyczących popytu może zająć jeden dzień na każdym poziomie dostaw. Zostało to udowodnione już wiele lat temu w raporcie amerykańskiej organizacji AIAG (ang. Automotive Industry Action Group) zatytułowanym „Manufacturing and Assembly Pilot Project”. Przykładowo, w przypadku czteropoziomowego łańcucha dostaw, przekazanie wymagań może w najlepszym przypadku zająć cztery dni, jeżeli na każdym poziomie funkcjonuje EDI. Jeśli jednak EDI nie funkcjonuje, a informacje o prognozach są przesyłane „ręcznie”, przekazanie wymagań w dół łańcucha dostaw wymaga zazwyczaj co najmniej jednego tygodnia na każdy szczebel. W przypadku niedoboru półprzewodników, gdyby EDI funkcjonowała tylko pomiędzy OEM a Tier 1, w sześciopoziomowym łańcuchu dostaw, przekazanie informacji o zapotrzebowaniu do producenta półprzewodników mogłoby zająć 4,5 tygodnia. Jeśli informacje o popycie nie są przekazywane szybko, będą one nieaktualne, zanim dotrą do niższych poziomów dostawców. Niektórzy dostawcy mogą utrzymywać nadwyżki zapasów magazynowych w oczekiwaniu na nieznany popyt, podczas gdy inni przeznaczą swoje ograniczone moce produkcyjne dla innych klientów lub rynków, tak jak ma to miejsce w przypadku niedoboru półprzewodników.

Jak możemy wykorzystać czas realizacji jako istotny proces w łańcuchu dostaw, aby zapobiec kolejnym zakłóceniom?

Przeanalizujmy bardziej szczegółowo rodzaj przeglądu, jakie producenci z branży motoryzacyjnej powinni przeprowadzić nie tylko w odniesieniu do swoich procesów, ale również w ramach swojego łańcucha dostaw części krytycznych lub tych o długim czasie realizacji dostaw. Poniżej znajdują się kluczowe pytania, zaczerpnięte ze standardu MMOG/LE (ang. Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation), które powinno się zadać w związku z długim czasem realizacji i krytycznymi częściami. Co ważniejsze, należy się upewnić, że odpowiedzi na nie będą udokumentowane w procesach systemu zarządzania firmą i że pracownicy są odpowiednio przeszkoleni w tym zakresie, aby zapobiec przerwom w produkcji spowodowanym długim czasem realizacji dostaw i brakiem części krytycznych. W Polsce szkolenia Global MMOG/LE w najnowszej wersji 5 prowadzi firma DSR S.A. – więcej informacji tutaj: https://www.dsr.com.pl/mmog-szkolenie/

Częstotliwość transmisji i horyzonty czasowe planowania są adekwatne do całkowitego czasu realizacji zamówienia na daną część lub towar (MMOG/LE 6.3.2.4).

  • Czy przedsiębiorstwo posiada proces zapewniający komunikację i dostosowanie informacji o prognozach dla części o krytycznym/długim czasie realizacji na wszystkich poziomach łańcucha dostaw? Na przykład, jeśli uzyskanie półprzewodników trwa 22 tygodnie, czy cały łańcuch dostaw przekazuje kompletną 22-tygodniową prognozę od producenta OEM do odpowiednich poziomów łańcucha dostaw?
  • Czy uwzględniane są czasy realizacji zamówień we własnej organizacji i włączane są do parametrów operacyjnych przy obliczaniu zapotrzebowania MRP?

Porozumienie w sprawie zarządzania łańcuchem dostaw (ang Supply Chain Management) obejmuje politykę zaopatrzenia i zapasów opartą na wymaganiach klienta dotyczących długich terminów realizacji i krytycznych komponentów (MMOG/LE 6.2.1.7).

  • Czy istnieje polityka utrzymywania zapasów dla klientów w przypadku długich terminów realizacji i części krytycznych?
  • Czy polityka ta została zakomunikowana dostawcom wraz z wymaganiami, aby przekazywali oni takie informacje także swoim dostawcom (np. z pomocą motywacyjnych warunków handlowych)?
  • Czy system zarządzania jakością automatycznie przypomina organizacji o okresowym przeglądzie polityki/wymagań klienta i podejmowaniu działań w celu wdrożenia tych wymagań w łańcuchu dostaw, jeśli jest to konieczne?

Należy wdrożyć proces oceny ryzyka w celu zidentyfikowania obszarów w ramach procesu łańcucha dostaw, które mogą mieć wpływ na zdolność spełnienia wymagań klienta w przypadku odstępstwa od normalnego procesu biznesowego. Może to obejmować EDI, transport, pakowanie, awarie sprzętu, klęski żywiołowe, wydarzenia geopolityczne itp.

  • Czy organizacja posiada proces ciągłego monitorowania i oceny ryzyka potencjalnych wewnętrznych i zewnętrznych zakłóceń w łańcuchu dostaw?
  • Czy plany awaryjne organizacji obejmują działania mające na celu zapobieganie i/lub reagowanie na zakłócenia w produkcji części o długim czasie realizacji i części krytycznych?

Zdolność do elektronicznej wymiany informacji o materiałach i logistyce (np. planowania wydań towaru, harmonogramy dostaw, ASN – Advance Shipping Notification) z dostawcami, podwykonawcami i usługodawcami przy użyciu narzędzi internetowych, takich jak EDI, Web EDI i Web Portal (MMOG/LE 6.3.2.1).

  • Czy organizacja zapewnia elektroniczną komunikację wymagań dotyczących długich terminów realizacji/krytycznych części do całego łańcucha dostaw poprzez EDI lub sieć www/Web?
  • Czy organizacja korzysta z funkcji EDI/Web EDI systemu ERP ze 100% dostawców, aby szybko przekazać informacje o popycie w dół do kolejnych dostawców?
  • Czy liczba tygodni prognozy wysyłanej do poddostawców pokrywa minimum najdłuższy czas realizacji zamówienia dla danej części?
  • Czy przeprowadzane są okresowe audyty u dostawców, aby upewnić się, że przekazują oni wymagania w dół łańcucha dostaw i sprawdzane jest, czy każdy poziom robi to samo?

Proces oceny zdolności partnerów z łańcucha dostaw przy użyciu formalnego narzędzia oceny, które jest wykorzystywane podczas wprowadzania nowych produktów i przeglądu wydajności (MMOG/LE 6.7.1.2).

  • Czy w ramach procesu monitorowania dostawców organizacja weryfikuje, czy dostawcy części o krytycznym/długim czasie realizacji są sprawdzani podczas przeglądów wydajności w celu zapewnienia, że proces planowania i komunikacji tych części jest realizowany zgodnie z wymaganiami?
  • Czy firma posiada zautomatyzowany system zarządzania jakością (ang. Electronic Quality Management System – EQMS), który przypomina, że nadszedł czas na audyt/przegląd dostawców, zwłaszcza tych, którzy dostarczają części o długim czasie realizacji i/lub części krytyczne, śledzi wyniki audytu i w razie potrzeby wydaje dostawcy polecenie działań korygujących za pośrednictwem portalu internetowego w celu zapewnienia szybkiej komunikacji?

Kolejne kroki dla producentów

Dostępność krytycznych części i długie terminy realizacji dostaw muszą być systematycznie kontrolowane i zarządzane przez organizacje w całym łańcuchu dostaw branży motoryzacyjnej. Tylko to pomoże zapobiec powtórzeniu się w przyszłości obecnego kryzysu związanego z niedoborem półprzewodników i innym znaczącym zakłóceniom. Mapa drogowa i narzędzia optymalizacji łańcucha dostaw w tej branży już istnieją – muszą one być jedynie odpowiednio wdrożone oraz systematycznie wykorzystywane i utrzymywane przez producentów samochodów i ich dostawców.

Autorzy:
Terry Onica, Director Automotive Vertical w QAD Inc.
oraz Cathy Fisher, Founder & President w Quistem, LLC.
tłumaczenie z języka angielskiego i redakcja tekstu DSR S.A.
 

Przeczytaj także:

Dlaczego harmonogramowanie jest tak krytyczne?

System ERP – co powinieneś wiedzieć zanim się na niego zdecydujesz?

MRP 4FACTORY – planowanie potrzeb materiałowych

Zaufali nam

Zespół DSR zrealizował kilkaset projektów wdrożenia systemów informatycznych w polskich i międzynarodowych firmach produkcyjnych.