Czy potrzebujemy planowania przy produkcji na zamówienie?

Ustaliliśmy już, że producenci MTO naprawdę potrzebują jakiejś formy harmonogramowania przy ograniczonych zasobach. Dlaczego w takim razie potrzebny miałby im być jakiś system planowania? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Systemy do harmonogramowania najlepiej sprawdzają się przy kontrolowaniu i dotrzymywaniu dat realizacji zleceń, jednak, aby ustalić priorytety zleceń oraz ustalać realne daty realizacji, potrzebne może być inne narzędzie. Harmonogramowanie zleceń oparte na zasadzie, „kto pierwszy, ten lepszy” brzmi logicznie, jednak nie sprawdza się w rzeczywistości, ponieważ niektórzy klienci są ważniejsi niż inni. Może się okazać konieczne podejmowanie trudnych decyzji dotyczących priorytetów zleceń. Innymi słowy, system do harmonogramowania jest jak GPS – pomaga w dotarciu tam, gdzie chcemy się udać, ale nie wybierze celu podróży za nas. Proces planowania powinien wspierać firmy w dotarciu do miejsca, w którym chcą się znaleźć. Często zakłada się, że planowanie to strata czasu w przypadku producentów MTO, ale nic bardziej mylnego. Bez odpowiedniego procesu planowania, producent MTO szybko zauważy, że jego zdolność produkcyjna konsumowana jest przez zlecenia o niskim priorytecie. A to będzie mieć drastycznie negatywny wpływ na zdolność w zakresie obsługi kluczowych klientów.

Uważam, że trzeba uczciwie powiedzieć, że tradycyjne planowanie postrzegane jest często jako powtarzalna bezcelowa aktywność. W wielu firmach planowanie przybiera bardziej formę procesu budżetowania niż procesu strategicznego, jednak w przypadku producentów MTO powinno to wyglądać inaczej, gdyż, jak napisałem wcześniej, sprzedają oni swoje zdolności produkcyjne. Oznacza to, że za każdym razem, gdy pojawia się nowe zlecenie, istnieje potrzeba systematycznego decydowania, które zlecenia są ważne, a które mniej. Brak priorytetyzacji prac do wykonania jest główną przyczyną wielu problemów, które pojawiają się w dalszej części procesu. Oprócz planowania, harmonogram firmy musi być aktualizowany o to, co w rzeczywistości dzieje się w zakładzie. Jest to ważne, ponieważ harmonogram może być na tyle poprawny, na ile był w punkcie wyjścia. Cykl planowania MTO jest zaprojektowany w taki sposób, aby zwiększyć możliwości systemu harmonogramowania poprzez wspieranie planisty w podejmowaniu decyzji na każdym poziomie.

Skontaktuj się z naszym ekspertem

Czym jest cykl planowania MTO?

Jak widać na rysunku poniżej, cykl planowania MTO składa się z czterech modułów, a każdy z nich jest dedykowany odpowiedzi na bardzo specyficzne pytanie, ściśle zsynchronizowane z modułem powyżej oraz poniżej.

Cykl planowania MTO

Legenda:

Forecast – prognoza, Plan – planowanie, Schedule – harmonogram, Track – śledzenie,

„Jaki jest oczekiwany popyt dla moich wyrobów?”

„Jakie wyroby powinny być produkowane?”

„Co powinienem następnie produkować”

„Co wykonałem?”

Poniższy wykres przedstawia względne okna czasowe dla każdego modułu w cyklu planowania MTO oraz ich tendencję do nakładania się.

Okno czasowe dla planowania

Powyższe słupki nie mają jednostek czasu, ponieważ niektóre firmy planują w miesiącach i tygodniach, a inne w godzinach i dniach.

Proces zaczyna się od prognozy, która korzysta z danych historycznych w celu oszacowania spodziewanego popytu dla produktów lub grupy produktów. Prognoza nie jest jednak tym samym, co plan. Mimo iż plan powinien wykorzystywać dane pochodzące z prognozy, powinien również odzwierciedlać cele strategiczne firmy. Na przykład etap planowania powinien uwzględniać produkty przeznaczone do sprzedaży, a także klientów, których należy pozyskać w celu poprawy wzrostu wyników przedsiębiorstwa w długim horyzoncie oraz, aby zrealizować bieżące zobowiązania kontraktowe.

Głównym celem planowania powinno być wskazywanie kierunku oraz zapobieganie sprzedaży mocy produkcyjnych firmy klientom o niskim priorytecie. Obsługa klientów na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy” ma sens, gdy firma dysponuje wolnymi mocami.

Jasno zrozumiałem ten problem kilka lat temu, po wdrożeniu systemu harmonogramowania u ważnego klienta, który zmagał się z konkurencją cenową towarów z Azji. Ze względu na dużą różnorodność asortymentu klient ten mógł stosować jedynie model produkcji „na zamówienie”. Problem polegał na tym, że terminy realizacji zleceń zostały skrócone w ostatnich latach z sześciu tygodni do trzech lub czterech dni. Co gorsza, firma była zmuszona do produkcji w partiach, które były zwykle większe od wielkości zamówienia. Moja firma wdrożyła system harmonogramowania, który został ściśle zintegrowany z modułem rejestracji zamówień w używanym w firmie systemie ERP. Dzięki naszej pomocy za każdym razem, gdy do firmy przychodziło zapytanie klienta, jedyne, co trzeba było zrobić, to nacisnąć przycisk, a system harmonogramowania automatycznie sprawdzał dostępność materiałów oraz zdolności produkcyjne, a w czasie 15-20 sekund podawał dokładną datę realizacji, jaką można było obiecać.

Firma zaoszczędziła niemal pełen dzień, co w tym przypadku było bardzo istotne ze względu na ich czasy produkcji wyrobów. System działał wspaniale za wyjątkiem jednego problemu. Firma przyjmowała zlecenia na zasadzie FIFO („pierwsze przyszło, pierwsze wyszło”), przez co nie było sposobu na upewnienie się, że firma dysponuje wystarczającymi zasobami dla obsługi zleceń QTA (Quick Turn Around) oraz długoterminowych zobowiązań kontraktowych dla kluczowych klientów.

To nie było tylko niewygodne, to było wręcz krytyczne dla ich przeżycia. Należało więc wprowadzić dodatkowy system planowania przed systemem harmonogramowania, aby upewnić się, że zdolność produkcyjna została zarezerwowana w oparciu o strategiczne cele i zobowiązania kontraktowe. Przyjrzyjmy się każdemu modułowi cyklu planowania MTO z osobna.

Prognozowanie

Moduł prognozowania odpowiada na pytanie: „Jaki jest przewidywany popyt na rynku dla każdego z moich produktów lub grupy produktów?”.

Prognozowanie produkcji

Moduł prognozowania korzysta z danych historycznych, projekcji sprzedaży, szeregu technik prognostycznych oraz procesu biznesowego. Wszystkie powyższe są dedykowane, aby oszacować przewidywane miesięczne zapotrzebowanie rynku. To może być realizowane na poziomie pojedynczego produktu, jednak w świecie produkcji na zamówienie bardziej sensowne jest prognozowanie na poziomie grup produktów. Przy prognozowaniu konieczne jest, aby podkreślić wagę zdefiniowania i wykorzystywania dobrze zdefiniowanego procesu biznesowego. Wyniki etapu prognozowania wprowadzane są do modułu planowania.

Planowanie

Moduł planowania odpowiada na pytanie: „Jakie produkty powinienem produkować, aby zwiększyć zyskowność mojej firmy?”. W odróżnieniu od tradycyjnego planu, plan MTO staje się zaraz po stworzeniu ważnym codziennym narzędziem operacyjnym.

Stworzenie i utrzymywanie planu

Zadaniem planisty jest określenie, jakie produkty firma powinna produkować na podstawie rzeczywistych zleceń, zamówień potencjalnych, zobowiązań kontraktowych, przewidywanego popytu i innych kryteriów, takich jak:

• oczekiwane marże dla każdego produktu lub grupy produktów,
• priorytetów klientów i zobowiązań kontraktowych,
• celów strategicznych,
• ograniczeń mocy produkcyjnych.

Planowanie produkcji

Plan powinien również pomagać tym, którzy składają zamówienia na materiały z długim okresem realizacji. Tworzenie i utrzymywanie planu powinno być wspólnym wysiłkiem, który obejmuje stały dopływu informacji ze sprzedaży, zaopatrzenia, kierownictwa i produkcji.

Korzystanie z planu w celu podejmowania decyzji operacyjnych

Z codziennej perspektywy operacyjnej, odpowiedni plan powinien pomóc w rezerwacji mocy produkcyjnych, śledzić, w jaki sposób moce są przydzielane w przedziałach miesięcznych lub tygodniowych, a także określić przybliżoną najwcześniejszą datę rozpoczęcia nowych zleceń. Najwcześniejsza data rozpoczęcia powinna odzwierciedlać zarówno dostępność materiału, jak i mocy produkcyjnych.

Harmonogramowanie

Poświęciłem już sporo czasu, opisując harmonogramowanie, ale głównym celem modułu harmonogramowania jest odpowiedź na pytanie: „Co powinienem robić teraz?”. Aby odpowiedzieć na to pytanie, planista musi ocenić obecne obciążenie zasobów i ustawić kolejność działań na każdej maszynie upewniając się, że są realizowane takie cele firmy, jak:

• Uwzględnianie ograniczeń zdolności produkcyjnej.
• Uwzględnianie ograniczeń materiałowych.
• Uwzględnianie priorytetów dla klientów kluczowych.
• Dotrzymywanie terminów dostaw.
• Skracanie czasów przezbrojeń maszyn.
• Zmniejszanie produkcji w toku.

Co więcej, planista jest odpowiedzialny za ustalanie realnych obiecanych dat realizacji zleceń. Korzystając z aktualnego harmonogramu oraz wcześniej określonej najwcześniejszej daty rozpoczęcia, planista wyznacza obiecaną datę dla każdego nowego zlecenia.

Harmonogramowanie produkcji

Harmonogram powinien szybko przesyłać informacje o zmianach priorytetów zleceń na wydziały produkcyjne oraz reagować na informacje z nich otrzymywane (np. postęp realizacji i przestoje maszyn). Informacje z harmonogramu, takie jak zaktualizowane daty zakończenia każdego zlecenia, powinny być natychmiast widoczne dla działu obsługi klienta.

Więcej informacji na temat harmonogramowania znajduje się w osobnym rozdziale zatytułowanym Harmonogramowanie.

Moduł śledzenia

Moduł śledzenia odpowiada na pytanie: „Co właściwie wyprodukowałem?”. Śledzenie rzeczywistych czasów rozpoczęcia i za-kończenia każdego zadania, a także gromadzenie danych o przestojach maszyn, stanowi istotne połączenie harmonogramu z rzeczywistą sytuacją na wy-działach produkcyjnych. Pozwala to na natychmiastowe pokazanie pełnego wpływu zmian na kolejne operacje. Ponadto proces ten zapewnia kluczowe dane wymagane do raportowania i okresowych korekt danych technologii, które mogą również mieć wpływ na koszty.

Operatorzy na produkcji powinni być odpowiedzialni za wszelkie zmiany, których dokonują w kolejności realizacji harmonogramu, ponieważ mogą one mieć nieoczekiwany i kaskadowy wpływ na inne ma-szyny i zlecenia.

Moduł śledzenia

Jeden z moich klientów ostatnio skarżył się, że jego nowy system harmonogramowania nie pomógł mu uzyskać oczekiwanej redukcji czasów ustawienia maszyn. Po przeprowadzonej weryfikacji okazało się, że harmonogram w rzeczywistości był nastawiony na optymalizację czasów przezbrojeń maszyn poprzez harmonogramowanie po sobie podobnych produktów, jednak analiza rzeczywistych wyników produkcyjnych pokazała, że 73% operacji na produkcji nie było realizowanych w kolejności podyktowanej przez harmonogram. Został utworzony dzienny raport pokazujący realizację harmonogramu dla każdej grupy zasobów, aż do poziomu maszyn. Po dwóch tygodniach pracownicy produkcyjni znacząco usprawnili swój harmonogram i przede wszystkim czasy ustawień i przezbrojeń maszyn zaczęły spadać.

Autor:  Mike Liddell. Polskie tłumaczenie i prawa autorskie DSR S.A.

Skontaktuj się z naszym ekspertem

Przeczytaj także:

Dlaczego harmonogramowanie jest tak krytyczne?

Dziesięć mitów o harmonogramowaniu przy ograniczonych zasobach

Wsparcie zarządzania produkcją

Planowanie produkcji – czym jest i dlaczego jest takie ważne?

System ERP w firmie produkcyjnej? – co powinieneś wiedzieć zanim się na niego zdecydujesz ?