Ciągłe doskonalenie w systemach zarządzania i organizacji pracy

Czas czytania: 8 min

W poniższym tekście skupimy się nad rolą i praktycznym wykorzystaniem filozofii ciągłego doskonalenia w budowaniu i adaptacji systemów zarządzania, organizacji pracy i procesów produkcyjnych. Posłużymy się przykładami płynącymi z branży automotive oraz obowiązujących w niej standardów jakościowych i logistycznych.

Cykl PDCA jako fundament skutecznego procesu ciągłego doskonalenia

Jednym z fundamentów ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa jest cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act) zapewniający strukturalne podejście do zmian.

Pierwszy etap – „Planowanie” polega na wypracowaniu koncepcji zmian, które będą miały na celu usprawnienie rozpatrywanego przez nas procesu. Na etapie planowania warto, zgodnie z założeniami filozofii doskonalenia Kaizen, zaangażować pracowników na wszystkich poziomach organizacji. W praktyce zasada ta jest wcielana w życie z pomocą programów pomysłów pracowniczych. W trakcie planowania należy również zwrócić uwagę na zgodność przyszłych rozwiązań ze standardami opisującymi najlepsze praktyki obowiązujące w naszej branży. Instynkt i doświadczenie menagerów jest na tym etapie nieocenione, jednak powinni mieć oni na uwadze, że problemy, z którymi się mierzą najprawdopodobniej powstają również poza ich organizacją, a dzięki temu mogą istnieć gotowe do implementacji sposoby ich rozwiązania.

Standard (takie jak np. Global MMOG/LE) pozwalają też na znalezienie przyczyny powstawania zidentyfikowanych przez nas problemów. Przykładowo, długie czasy realizacji zamówień mogą wynikać z konieczności czasochłonnego, ręcznego przeliczania harmonogramów produkcji wobec braku dedykowanego rozwiązania informatycznego typu APS 4FACTORY pozwalającego na automatyzację tego procesu. W rozwiązywaniu problemów pomocne są również metody jakościowe takie jak „5 Whys” czy diagram Ishikawy.

„Wykonywanie” jest najbardziej czasochłonną i kosztowną częścią cyklu PDCA. Wymaga zaangażowania najwyższego kierownictwa, kompetencji pracowników realizujących zaplanowane aktywności oraz systematyczności w podejmowaniu działań. Wprowadzanie zmian powinno być prowadzone przez menagera projektu zapewniającego terminować realizacji następujących po sobie kamieni milowych.

„Sprawdzenie” skuteczności podjętych działań należy oprzeć o mierzalne i zdefiniowane na starcie projektu wskaźniki KPI (ang. Key Performance Indicator). Dla przykładu, w czasie doskonalenia procesów logistycznych można posłużyć się wskaźnikami definiowanymi przez ODETTE. Są nimi między innymi, zgodność ilości i czasu dostawy z zamówieniem, czy też skuteczność i terminowość wysyłki komunikatów EDI (np. ASN).

Finalnym etapem cyklu jest „Działanie” czyli wdrażanie sprawdzonych rozwiązań oraz ich standaryzacja lub korekta tych obszarów, w których nie zanotowano poprawy wartości wskaźników. Ciągłość procesu doskonalenia wymaga od nas następnie przejścia do procesu planowania kolejnych usprawnień procesu. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że wartość ciągłego doskonalenia realizowanego z użyciem PDCA przejawia się nie tylko mierzalne za pomocą KPI usprawnianie procesów, ale też kreowanie w organizacji kultury współpracy i wspólnego rozumienia wyznaczonych sobie celów oraz sposobów ich realizacji.

Podsumowując, wdrożenie kultury ciągłego doskonalenia opartej o PDCA umożliwia nie tylko planowanie i wdrażanie zmian, ale również ich ewaluację i prowadzenie dalszych iteracji projektu usprawniania procesów.

Dowiedz się więcej: JIDOKA – jeden z filarów Toyota Production System (TPS)

Od małych kroków do wielkich rezultatów – jak filozofia Kaizen i optymalizacja procesów zmienia organizacje

Filozofia Kaizen, czyli japońska sztuka ciągłego doskonalenia procesów, opiera się na idei, że nawet niewielkie, ale systematyczne ulepszenia mogą prowadzić do znaczących rezultatów w dłuższej perspektywie. Nie każda z wdrażanych zmian musi być rewolucyjna czy też skrajnie innowacyjna. Istotne jest to, aby powodowała pozytywny wpływ na działanie naszej organizacji. To podejście zakłada, że każdy pracownik może mieć realny wpływ na doskonalenie procesów w swoim otoczeniu.

Filozofia Kaizen wymaga ciągłości działania, zaangażowania pracowników, analizy danych i kultury otwartości na zmiany. Poprawa może dotyczyć zarówno kwestii technicznych (np. usprawnienie stanowiska pracy, poprawa przepływu pracy, materiału), jak i organizacyjnych (np. lepsza komunikacja, przepływ informacji czy redukcja biurokracji).

Filozofia Kaizen znajduje zastosowanie w wielu branżach – od produkcji, przez logistykę, aż po usługi. Szczególną uwagę poświęca się dziś zagadnieniu Kaizen przepływu, które koncentruje się na usprawnianiu ciągłości procesów i eliminowaniu przestojów. W tym kontekście zarządzanie procesem Kaizen pozwala na identyfikację miejsc, w których dochodzi do strat czasowych i kosztowych. Dzięki temu możliwe jest wdrożenie usprawnień, które poprawiają wydajność całego łańcucha wartości.

Nieodzownym elementem jest zaangażowanie pracowników – to oni najlepiej znają codzienne problemy i mogą proponować praktyczne, proste rozwiązania. Metoda Kaizen wspiera również tworzenie środowiska pracy, w którym każdy czuje się odpowiedzialny za jakość i efektywność.

Kaizen przepływu to również sposób myślenia o procesach jako całości, nie tylko ich fragmentach. Dzięki temu można zauważyć zależności między działaniami różnych działów i skuteczniej wprowadzać zmiany. Filozofia Kaizen sprzyja budowaniu kultury organizacyjnej, w której innowacja wypływa oddolnie, a nie jest narzucana odgórnie.

Wdrażając metodologię Kazien, warto pamiętać o szkoleniach, wsparciu liderów oraz stworzeniu przestrzeni do eksperymentowania i dzielenia się pomysłami. To wszystko buduje zaufanie i jeszcze większe zaangażowanie pracowników. W dłuższej perspektywie koncepcja ciągłego doskonalenia przynosi wymierne korzyści – nie tylko finansowe, ale również w postaci większej satysfakcji zespołu.

Ostatecznie filozofia Kaizen pozwala firmie rozwijać się w sposób stabilny i zrównoważony. Niezależnie od skali organizacji, metoda Kazien i koncepcja ciągłego doskonalenia mogą stać się fundamentem trwałego sukcesu.

Przeczytaj również: Narzędzia Lean Management warte uwagi

Dlaczego analiza głównych przyczyn problemu to fundament rozwoju najlepiej zarządzanych firm?

Najlepiej zarządzane firmy na świecie nieustannie się uczą, rozumiejąc, że stagnacja w dynamicznym środowisku biznesowym prowadzi do utraty przewagi konkurencyjnej. W organizacjach odnoszących sukcesy uczenie się stałym procesem – zakorzenionym w kulturze pracy, codziennych działaniach i podejściu do wyzwań. Tego rodzaju firmy traktują każdy problem jako okazję do doskonalenia, a nie jako przeszkodę. Rozwiązywanie problemów nie polega wyłącznie na gaszeniu pożarów, ale na systemowym podejściu, które pozwala na eliminację przyczyn źródłowych i zapobieganie powtarzającym się trudnościom. Kluczową rolę odgrywa tu analiza głównych przyczyn, która umożliwia głębokie zrozumienie mechanizmów generujących niepożądane efekty – niezależnie od tego, czy są one związane z jakością, efektywnością, czy logistyką.

Jednym z najlepszych przykładów organizacji, które uczyniły uczenie się fundamentem swojej strategii, jest Toyota. Jej Toyota Production System (TPS), uznawany za wzorcowy model zarządzania produkcją, opiera się między innymi na uczeniu się w całej strukturze organizacyjnej. Pracownicy na wszystkich poziomach są zachęcani do obserwacji, zgłaszania nieprawidłowości i wdrażania usprawnień. To podejście leży też u podstaw Lean Management, którego celem jest eliminowanie marnotrawstwa, optymalizacja procesów i zwiększenie wartości dostarczanej klientowi. W ramach Lean Management rozwijane są kompetencje zespołów w zakresie identyfikowania i eliminowania źródeł problemów poprzez analizę ich głównych przyczyn.

Przeczytaj również: Zrozumienie zasad Lean Manufacturing czyli odchudzanie produkcji

System ciągłego doskonalenia w praktyce

Ciągłe doskonalenie procesów wymaga nie tylko zmiany stosowanych narzędzi, ale przede wszystkim zmiany organizacji pracy i zarządzania procesami. Toyota Production System (TPS), ugruntował pozycję Lean Manufacturing jako jednej z najskuteczniejszych metodologii ciągłego doskonalenia.

Strategia ciągłego doskonalenia w firmie produkcyjnej obejmuje między innymi:

• mapowanie procesów i identyfikację marnotrawstw (MUDA);
• usprawnianie przepływów pracy (np. poprzez metodę Kanban, kaizen przepływu, automatyzację);
• wdrażanie systemu zarządzania wiedzą;
• agile w zespołach projektowych;
• stopniowe doskonalenie procesów produkcyjnych w duchu Lean Management.

Co istotne, ciągłe doskonalenie procesów znajduje także swoje odzwierciedlenie w wymaganiach formalnych i branżowych. Przykładem może być norma IATF 16949, która jednoznacznie wskazuje na potrzebę wdrożenia systemu ciągłego doskonalenia w ramach zarządzania jakością. Wymagania te obejmują opisany wyżej cykl PDCA, analizę głównych przyczyn (root cause analysis) i zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

Z kolei Global MMOG/LE (Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation) – narzędzie oceny dojrzałości logistycznej organizacji – silnie akcentuje potrzebę ciągłego doskonalenia w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw i przepływem materiałów. Wysoka ocena w MMOG/LE jest możliwa tylko wtedy, gdy ciągłe doskonalenie odgrywa realną rolę w zarządzaniu logistyką, IT i współpracą z dostawcami.

Ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa to nie projekt z konkretną datą zakończenia, ale droga, którą organizacja wybiera na zawsze, a która prowadzi do większej konkurencyjności i innowacyjności.

Dzięki ciągłemu doskonaleniu, przedsiębiorstwa są w stanie adaptować się szybciej, działać skuteczniej i budować kulturę organizacyjną.

Autor:

Janusz Sobecki

Konsultant WdrożeniowyDSR 4FACTORY, Trener Global MMOG/LE